Татьяна Копнина, гендиректор бренда Orby, о росте как механизме выживания и новой экономической реальности

Татьяна Копнина, гендиректор Orby

Сеть магазинов детской одежды Orby продолжает развивать франчайзинг. Это важное направление бизнеса для компании, особенно в дальних регионах. Татьяна Копнина, генеральный директор бренда Orby, поделилась с "РБК Исследования рынков" экспертным мнением о развитии и перспективах фэшн-индустрии, а также планами марки на 2017 год.

— Кризисная ситуация 2015 – 2016 годов в российской экономике затронула многие секторы бизнеса. Как наблюдаемые тенденции отразились на сегменте одежного ретейла? Каким для Вас был прошедший 2016 год? Как Вы оцениваете результаты работы компании? Довольны ли финансовыми показателями, достигнутыми по итогам года?

— Естественно, ситуация в экономике затронула все сегменты рeтейла. На рынке фэшн-товаров одной из важных тенденций стало сокращение доли затрат на одежду в потребительской корзине. Если в 2015 году многие покупатели отказывались от крупных покупок, ждали стабилизации цен, то в 2016 году четко обозначилась тенденция переключения части клиентов на более низкие ценовые сегменты.

Кризис заставил нашу компанию задуматься о затратах и найти резервы для сокращения. И сегодня могу уверенно сказать: мы работаем эффективнее. Эффективность для нас складывается из затрат и скорости, поэтому мы отказались от работы «на склад» и стали сокращать циклы разработки и производства. В 2016 году мы внедрили fast fashion, тренд одежного ретейла, где цикл разработки коллекции короче до 5 раз. Вместе с тем, предложили партнерам дошив хитовых моделей по результатам начала продаж. Реализация этого проекта стала возможной, прежде всего, благодаря расширению и оптимизации собственного производства.

В непростом 2015 году мы открыли еще одну, третью фабрику, в Костромской области. И теперь производим на своих мощностях не только верхнюю одежду, но и трикотаж, а также часть ассортимента школьной формы.

Девизом стратегии компании Orby на 2016 год стал «Рост как механизм выживания». И мы искали источники роста выручки во всех сегментах: и в фирменной рознице, и в оптовом канале. Еще в 2014 году мы выбрали для себя курс удержания цен, поскольку видели в этом перспективу роста продаж в натуральном выражении, и приложили максимум усилий, чтобы эту стратегию реализовать. Таким образом, за счет удержания цен мы смогли сохранить большую часть своих клиентов и привлечь новых, в том числе в сегменте В2В. За год было открыто 19 фирменных магазинов Orby, и большая часть из них – по франчайзингу, в том числе в новом формате, разработанном специально для малых городов. Это позволило по итогам 2016 года достичь рекордной выручки за 14-летнюю историю компании и обеспечить положительную динамику прибыли.

— Можно ли сегодня говорить о стабилизации и даже о тренде на восстановление потребительского спроса в сегменте fashion-ретейла или это пока еще преждевременно?

— Я считаю, что сегодня можно говорить о стабилизации спроса в fashion-ретейле. Но при этом, разделяю мнение о так называемой «новой экономической реальности». То есть, не стоит ждать роста, но и падать рынок перестанет. К тому же, покупатель стал более требовательным и продвинутым, что нужно учитывать и при планировании ассортимента, и при развитии дистрибуции.

— Подвергалась ли корректировкам ценовая и ассортиментная политика Вашей сети в условиях спада российской экономики? В связи с наметившимся трендом на укрепление рубля планируется ли снижение цен в одежной рознице в текущем году? Скажется ли это на представленности отечественных товаров в ассортименте fashion-ретейлеров?

— Да, именно корректировка ассортиментной и ценовой политики компании стала одним из главных факторов достижения успешных результатов в 2016 году. Следуя стратегии удержания цен, мы сократили долю ассортимента, по которому не нашли достойных и недорогих аналогов в России. Например, вязаные изделия были частично заменены на другие варианты второго слоя, которые мы можем производить на своих мощностях.

Укрепление рубля наверняка скажется на ценах на одежду. Мы хорошо видим это в коллекциях весна-лето 2017 европейских брендов. В прошедшие два года у компаний, имеющих российское производство, была возможность удерживать рост цен на фоне растущих цен зарубежных брендов. Мы пошли дальше и добились снижения цен на коллекции Orby в среднем на 5% к прошлому году.

— Российское правительство видит в импортозамещении один из драйверов роста экономики. Насколько, с Вашей точки зрения, это перспективно с учетом сложившихся реалий российской легкой промышленности? Какой вклад в этом направлении вносит Ваша компания?

— Мы разделяем мнение российского правительства, однако легкая промышленность сегодня не готова в полной мере удовлетворить растущий спрос. В 2015 году российские бренды массово стали переразмещать производство из стран ЮВА в Россию, и мы увидели, что российские компании в плане организации производства сильно уступают Китаю. У отечественных аутсорсеров не налажен процесс комплектации, и отсутствие собственной сырьевой базы сводит к минимуму возможности его стабилизации в будущем. На российских фабриках очень слабы компетенции планирования производства. В итоге, в условиях резко возросшего спроса, они набрали много заказов, которые не смогли обеспечить ни по объему, ни по срокам. Уверены, что обе стороны: и бренды, размещающие заказы в России, и российские производители-аутсорсеры, – учтут ошибки 2015-2016 годов, и в текущем году проблем станет меньше. Но для того, чтобы в нашей стране сформировался цивилизованный рынок легкой промышленности, потребуется время.

Компания Orby по итогам 2016 года сократила объем импорта вдвое к 2014 году. Но в импортозамещении мы сегодня можем рассчитывать только на свои силы. Мы открыли в 2015 году третью фабрику в Костромской области, и запустили новые потоки на имеющемся производстве. Развитие производства своими силами требует огромных инвестиций, а в новой реальности, когда потребителю важна цена продукции, наши возможности в этом направлении очень ограничены. При этом политика банков не изменилась в пользу российского производителя - мы не получаем ни сниженных арендных ставок, ни доступности кредитов. Пока мы не смогли ощутить на себе действие мер государственной поддержки легкой промышленности, в которых очень нуждаемся, и надеемся, что в 2017 году, ситуация изменится к лучшему.

— Реализуете ли Вы программы лояльности клиентов? Насколько они результативны в рамках деятельности компании? Корректировали ли Вы программы лояльности сети с учетом динамики рынка и наблюдаемых изменений покупательских предпочтений?

— Взаимодействовать с ранее наработанными клиентами гораздо дешевле и эффективнее, чем привлекать новых. И эта тенденция только усиливается с каждым годом. Мы сменили условия программы лояльности фирменной розничной сети Orby еще в 2015 году: на смену дисконтной пришла более прогрессивная бонусная. Наши клиенты умеют считать, поэтому охотно приняли новые условия, активно копят и используют бонусы. А для компании это гибкий инструмент решения коммерческих задач: привлечение трафика в низкий сезон, повышение продаж отдельных категорий товара. За 2016 год мы более чем на 20% увеличили проникновение бонусной программы лояльности в выручке розницы. И в 2017 году продолжим следить за предпочтениями клиентов и улучшать программу в соответствии с изменениями рынка.

— Как Вы оцениваете потенциал интернет-торговли одеждой? Занимается ли Ваша компания развитием этого направления? Если да, то какова доля оборота, приходящаяся на интернет-продажи? Используете ли Вы инструментарий социальных медиа для продвижения своего бренда?

— Интернет-продажи занимают около 5% в общем обороте бренда Orby и эта доля показывает устойчивый рост уже несколько лет. Вместе с тем, мы понимаем, что сайт является лицом компании и витриной не только онлайн-, но и офлайн-продаж, поэтому постоянно занимаемся его развитием и продвижением. Например, сейчас на orby.ru можно узнать о наличии выбранной вами вещи конкретного цвета и размера в любом магазине Orby, включая франчайзинговые.

Социальные сети – наш основной канал коммуникаций и ключевое звено в omni-channel. Мы разделяем потребителей и покупателей по каналам коммуникаций. Так, группы в Instagram и VK развиваем для подростков и детей, а с родителями общаемся в ОК и Facebook. О достигнутых успехах свидетельствуют лидирующие позиции как по количеству подписчиков (на начало 2017 года - их более 110 тысяч), так и по показателям активности среди российских брендов детской одежды.

— Планируете ли Вы расширять торговую розницу компании в 2017 году? Какие регионы Вы считаете наиболее перспективными для экспансии сети? Рассматривает ли Ваша компания продажу франшизы в качестве стратегии достижения намеченных планов по расширению розницы?

— Да, в этом году мы уже открыли новый магазин в Екатеринбурге, в СТЦ МЕГА, и планируем наращивать присутствие в этой сети. Мы развиваемся темпами, аналогичными 2016 году. Стратегически важным направлением является для нас развитие франчайзинговой сети, в первую очередь, в дальних регионах. Наш опыт показывает, что сейчас при развитии розницы важно выбирать не столько правильный регион, сколько качественный торговый центр с экономически обоснованной арендной ставкой. А если это магазин франчайзи – то и качественного партнера, заинтересованного в совместном развитии и нацеленного на эффективную работу. Таким образом, наша основная ставка при открытии новых магазинов, как собственных, так и партнерских, – на качество и эффективность. Публикует "РБК Исследования рынков".