Дмитрий Злобин, учредитель ГК «Тополь»: Мы стоим на пороге экспортного этапа в развитии бизнеса «товары для детей»
|
|
10-11-2014 13:10
| RDT-INFO.RU
|
Дмитрий Злобин — учредитель и Председатель Совета директоров Группы компаний «Тополь» (Topol Group), человек трудолюбивый, умный и целеустремленный. Сейчас он оценивает свой бизнес как «крепкого, активно растущего середнячка», который твердо и уверенно движется вперед к намеченной цели. Промежуточные финиши он прошел успешно: в сегменте крупногабаритных товаров для детей от 0 до 3 лет ОАО «Воткинская промышленная компания», входящая в Topol Group, можно смело назвать лидером на территории России. Постепенно снижая импорт из Китая, компания успешно замещает его собственным производством в России. Интервью подготовила главный редактор журнала о беременности и родах Татьяна Буцкая эксклюзивно для RDT-info.ru.
— Дима, я знаю тебя давно, но никогда не задавала вопросы о детстве и юности. Расскажи, кто ты, откуда?
— Я родился в 1972 году в Новосибирске в семье инженера-авиастроителя и учителя математики. Закончил среднюю школу № 153, поступил в Новосибирский электротехнический институт связи. Космическая связь, оптико-волоконные технологии передачи данных — эти понятия казались тогда очень привлекательными. Но на третьем курсе, когда началась специализация, я понял, что инженером никогда не стану: слишком скучно это для меня, не мое. После окончания третьего курса перевелся в Новосибирский институт советской кооперативной торговли (сегодня – Сибирский университет потребительской кооперации), который закончил в 1994 году с красным дипломом по специальности «экономист-менеджер». Параллельно с обучением активно занимался торговлей на Сибирской товарной бирже от имени АО «Сибирский капитал» – крупнейшей на тот момент финансовой компании региона. Через неделю после защиты диплома я уже был в Москве – приехал открывать филиал АКБ «Сибирский торговый банк». В 1995 году поступил на обучение в Московский финансовый институт (сегодня – Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации). В 1997 году окончил его с красным дипломом по специальности «фондовый рынок и ценные бумаги», прошел аттестацию в Государственном комитете по управлению имуществом и принялся за дело.
С городом Воткинском судьба свела меня в 1996 году, когда я одновременно учился и работал на только зарождавшемся фондовом рынке страны. В то время «живых» денег в стране не хватало, нам приходилось «развязывать узлы» взаимных долгов. На этом фоне и произошло знакомство с уважаемыми людьми из Удмуртии: мы помогли им получить финансирование из бюджета страны и рассчитаться по обязательствам.
Потом началась скупка акций двух акционерных обществ открытого типа: «Воткинской промышленной компании» и Торгового дома «Воткинский завод». В течение шести лет я активно скупал акции у более чем 3,5 тысячи акционеров — физических лиц, бывших и настоящих сотрудников этих компаний. Нужно было с каждым из них встретиться, договориться, оформить сделку. В 2006 году я реализовал свою мечту – закончилась скупка ценных бумаг, я стал владельцем 100% акций этих предприятий. Ситуация на текущий момент не изменилась — я единственный бенефициар всех компаний, входящих в Topol Group.
— Как тебе работается в «детском» бизнесе? Чувствуешь ли ты себя комфортно на этом рынке?
— Направление бизнеса «Товары для детей» мы открыли для себя в 2006 году с приобретением старейшей и крупнейшей в России фабрики по производству товаров для детей, в частности, детских колясок — ОАО «Воткинская промышленная компания» (далее «ВПК»), основанного в 1963 году. Покупка актива была продиктована необходимостью создания собственного логистического комплекса для обработки и хранения оборудования для нефтегазовой отрасли, промышленного оборудования для обработки металлов, а также бытовой и климатической техники. Разработка, производство и продвижение на рынок именно этих категорий товаров исторически составляли основу бизнеса Topol Group. На балансе ОАО «ВПК» было 12 га земли, более 35 000 кв.м производственных и складских площадей и два железнодорожных тупика, что обеспечивало нашу потребность в складском хозяйстве на тот момент времени. Однако, войдя на фабрику в качестве владельцев, мы увидели когда-то мощное предприятие с богатой историей, специализирующееся с 1963 года на производстве товаров для детей, в полуразрушенном состоянии, с устаревшим оборудованием и товарной матрицей, бесконечно далекой от потребностей рынка. Подумав, мы решили не спешить закрывать производство, заказали обзор рынка товаров для детей. Быстро оценив уровень консолидации рынка и конкурентное окружение, мы были приятно удивлены открывающейся перспективой.
Topol Group с 1993 года присутствует на рынке бытовой техники, по сравнению с которым рынок товаров для детей отставал минимум лет на пятнадцать: неконсолидированный, с большим количеством мелких игроков, дефицитный, ориентированный на дешевый импорт из Азии. Нас эта тема заинтересовала. Вместо того чтобы закрыть фабрику и уволить людей, мы переписали товарную матрицу, закрыли производство колясок, переместив его в Китай, и открыли производство крупногабаритных товаров для новорожденных в сегменте от 0 до 3 лет, где труднее всего заместить наши товары импортом из-за невысокой цены и дорогой логистики. Поляки и китайцы не могут снять нас с полки, так как стоимость логистики на эти товарные группы для них слишком высока. Мы начали с производства манежей, качелей, кроватей, мебельных комплектов и санок, затем наладили выпуск стульев для кормления, полностью заместив импорт из Китая. Автокресла и коляски решили пока импортировать.
— Как вы сделали из заброшенного производства процветающее предприятие?
— Это был тернистый путь длиною в 8 лет, который в 2015 году приведет ОАО «ВПК» к выручке 1 млрд рублей. Мы постоянно идем вперед, несмотря ни на какие кризисы. Сначала мы построили швейный цех и обучили 120 швей; затем купили леспромхоз, чтобы интегрировать заготовку сырья в имеющееся мебельное производство из массива березы; потом купили 26 термопласт-автоматов и организовали цех литья пластмасс, чтобы обеспечить собственную потребность в пластиковых деталях; затем организовали новое производство запорной арматуры для нефтяной отрасли, за ним – производство полуавтоматических стиральных машин активаторного типа и производство мебели из ЛДСП и МДФ. Впереди – запуск интересного и амбициозного проекта деревянной игрушки, и так далее (смеется).
— Уходите в нишу дешевой мебели?
— Точнее сказать — в более доступную по цене в сравнении с импортными аналогами при таком же либо выше уровне качества. Мы постоянно думаем о том, как дать возможность нашим покупателям — молодым родителям, истратив как можно меньше средств, получить оптимальный набор функций. Например, мы разработали кровать-трансформер, которая растет вместе с ребенком от 0 до 12 лет, превращаясь в рабочий стол, комод и полноценную подростковую кровать. В этой товарной группе у нас есть уникальное конкурентное преимущество: мебельный цех в Воткинске производит элементы из массива березы, а цех в подмосковном Электрогорске комплектует их элементами из плитных материалов.
— Есть ли у Группы пяти-десятилетние планы развития? И с кем ты советуешься, принимая решения?
— С зеркалом! (Смеется.) А если серьезно, то это, безусловно, командная работа. По важнейшим вопросам решения принимаются, как правило, с учетом мнения ключевых менеджеров – руководителей направлений или проектов, чья судьба решается в данный момент. Мы собираемся на мозговой штурм и обсуждаем, куда именно, когда именно и с привлечением каких ресурсов мы хотим прийти. В перспективе у Группы есть четыре основные точки роста, которые мне представляются актуальными в пятилетней перспективе. Из детских товаров это, безусловно, мебель. Это большой и емкий рынок с очень интересными возможностями для экспорта. Мы провели предварительные переговоры с немецкими и итальянскими партнерами, выслали им образцы и уже получили положительные отзывы. Фактически мы стоим на пороге экспортного этапа в развитии направления бизнеса «Товары для детей». Вы знаете, получается очень интересно: Россия экспортирует, к сожалению, только энергоносители, а все остальное импортирует. Грузовики с различными товарами идут в Россию нагруженными, а обратно взять на борт им нечего, кроме белых грибов, которые водители сорвут по дороге (улыбается). Поэтому перевозчики берут груз в Европу фактически за стоимость топлива. Соответственно, стоимость логистики из России в Европу примерно в 4 раза меньше, чем из Европы в Россию.
— Ты не боишься делиться такими привлекательными секретами?
— Нет. Потому что с улицы в этот бизнес не попасть, нужны серьезные инвестиции в производственные площади, оборудование, персонал, технологии — и не один год напряженной работы по продвижению товара на рынок. Оборудование для обработки ЛДСП стоит в разы дороже, чем оборудование для обработки массива. В качестве примера можно привести четырехстороннюю кромочную линию, которая стоит около 1,5 млн евро. Каждый центр для раскроя плиты стоит примерно 300 тыс. евро, и мы работаем на 3-х. И так далее.
— Поняла: догнать вас сложно. Давай вернемся к точкам роста. Первый – мебель. Оставшиеся три какие?
— Необходимо помнить о важнейшем принципе бизнеса — диверсификации. Всем известно, что стул устойчиво стоит только на четырех ногах. Мы всегда придерживаемся этого принципа, что позволило нам пережить не один кризис.
Итак, перейдем к «ножкам» нашего «стула» (улыбается).
Кроме производства товаров для детей стабильная точка роста бизнеса — запорная арматура для нефтеперерабатывающих заводов. В прошлом году мы построили еще один специализированный цех для ее производства и уже вышли на серийный выпуск. Эта продукция сродни хлебу: каждую весну все НПЗ страны должны заменить трубопроводную арматуру, которая приходит в негодность из-за высокого давления и агрессивной среды. Конкурентов на этом рынке, как и везде, хватает, но мы разработали и запатентовали особый конструктив корпуса и освоили выпуск запорной арматуры с давлением до 160 атмосфер. Это довольно непростая задача в части испытательной базы и государственной сертификации, но мы справились! Я считаю эту тему перспективной в ближайшие пять-семь лет.
Следующая точка роста — бытовая техника. Мы построили и запустили завод по производству полуавтоматических стиральных машин активаторного типа мощностью 140–150 тыс. изделий в год. Это производство — импортозамещение в чистом виде: раньше мы импортировали данную товарную группу из Китая. Оптимальное соотношение «цена/качество» позволило производству быстро набрать обороты и выйти на проектную мощность.
Очередная опора нашего «стула» — центробежные насосы для поддержания пластового давления (ППД) в составе насосных агрегатов, применяемых на нефтяных месторождениях. В этом сегменте рынка у нас есть серьезное конкурентное преимущество — собственные уникальные разработки конструктива, позволяющие повысить КПД оборудования при снижении уровня потребления энергии. Сейчас активно ведутся работы по строительству нового цеха по производству насосов ППД, мощности которого позволят уже в следующем году удвоить производство продукции.
— По детским товарам получается как-то мало…
— Мало? Вы можете привести пример российской компании, не связанной с государством, которая шагает быстрее? (Улыбается.)
— Какие принципы построения бизнеса для тебя являются ориентиром? Например, «я хозяин, что хочу то и делаю» или «мы совещаемся – я решаю»?
— Да, безусловно, мы совещаемся. Экспертное мнение всегда учитывается, однако принятие стратегически важного решения в текущем моменте может быть не всегда экономически оправданным и понятным всем участникам дискуссии. В таких ситуациях обычно тактика уступает стратегии. Кто-то всегда должен видеть дальше остальных, намечая новую цель. К счастью, партнеров у меня нет, поэтому важные решения принимать легче. У нас не бывает ситуации, как в известной сказке, когда есть Лебедь, Рак и Щука. Я выслушиваю мнение специалистов, думаю и принимаю решение.
— А бывают такие моменты, когда надо принять сложное решение?
— Ежедневно (улыбается).
— Под сложным решением я подразумеваю уволить кого-то, оштрафовать.
— Иногда случается, что кто-то произвел бракованную деталь, не выполнил план, подвел товарищей по бригаде. Его наказывают рублем или увольняют, в зависимости от тяжести содеянного и наличия рецидива. А если сотрудник старается, достигая результата, — честь ему, хвала и премия! Нужно всегда следить за тем, чтобы кнут и пряник жили по соседству. Принять и удержать лучшие кадры помогает репутация добросовестного и социально ответственного работодателя.
— Дима, определи, пожалуйста, место ОАО «ВПК» на рынке товаров для детей в России. Можно ли назвать вас лидерами?
— В определенных товарных группах, безусловно, можно. Например, в сегменте крупногабаритных товаров для детей от 0 до 3 лет на территории России мы однозначно лидеры. И по численности персонала, занятого в производстве, и по количеству произведенной продукции, и по доли рынка. Нас вполне можно назвать активно растущим крепким середнячком.
— Кто ваши конкуренты на рынке товаров для детей?
— Мы с глубоким уважением относимся к компаниям, достигшим завидных успехов в своем деле, годами оттачивающих мастерство. Стараемся равняться на лидеров европейского рынка товаров для детей, таких как Pali, которые уже 90 лет выпускают мебель для детей, или, например, Micuna, Chicco, PegPerego, Brevi и другие.
— Какую роль играет ОАО «ВПК» в экономике вашего региона?
— Удмуртия — регион промышленности оборонного назначения, и наша роль в регионе невелика. Есть гиганты, которые выпускают продукцию на многие десятки миллиардов рублей в год. По сравнению с ними мы — малые дети (Смеется).
— В заключение открой, пожалуйста, тайну построения успешного бизнеса.
— Отвечая на этот вопрос, позволю себе процитировать Дональда Трампа — эксцентричного, но очень талантливого бизнесмена. Его как-то спросили: «В чем секрет вашего успеха? Как вам удалось заработать столько денег и стать знаменитым? Почему вам так везет?» Он ответил: «Вы знаете, я заметил такую закономерность: чем больше я работаю, тем больше мне везет!».
Наш секрет прост — мы усердно трудимся, двигаясь к цели, невзирая на препятствия.
Нет никаких секретов, тайных кодов, особых моментов. Надо работать, двигаться вперед, и даже если ты где-то ошибся, набил шишку — встань, отряхнись и иди дальше! Считай, что ты купил опыт.
Ставьте достойные цели, двигайтесь вперед, и все получится! /RDT-info.ru
Все авторские права на данный материал пренадлежат порталу RDT-info.ru. Перепечатка в сети Интернет должна сопровождаться гиперссылкой на RDT-info.ru.
Читайте также:
|
|
Премиальные подгузники lubby: инновации, комфорт и забота о малыше
16/04
География дистрибуции у «Союзмультфильма» сейчас составляет 80 стран: кто, кроме россиян, любит наши мультфильмы
16/04
Севастопольский конструктор «Кубер»: о русском подходе к детскому творчеству в интервью с Дмитрием Лысюком
01/04
Игорь Саидов, сеть магазинов «Я родился»: «Рынок Узбекистана быстро меняется: приходят инвесторы, формируются новые покупательские привычки»
18/03
«Мы идём своим путем»: как «Харди Гарди» строят бренд детских пазлов и развивающих игрушек
09/02
Большое интервью с главой «Союзмультфильма» о развитии отечественной анимации
28/01
Почему бренд детской одежды «Сhoupette» усиливает меры по соблюдению стандартов ESG
09/01
О маркетинговой стратегии «Союзмультфильма» рассказала Алла Коренфельд, руководитель управления по PR, продвижению и рекламе студии
