Фарид Камалов, «Детский мир»: «Попасть на полки «Детского мира» может любой производитель, достаточно лишь позвонить по телефону»

Татьяна Буцкая и Фарид Камалов
 

— Я начал свою карьеру в «М.Видео». Это было совершенно случайно. Я окончил институт электронной техники, потому что по призванию я — инженер. Но жизнь сложилась так, что возникла необходимость зарабатывать деньги. Так я пришел в компанию «М.Видео» и стал продавцом. Дослужился до директора флагмана: через 1,5 года возглавлял круглосуточный магазин на Садово-Спасской улице. После этого, поскольку было желание развиваться дальше, перешел в компанию «Кораблик» на должность управляющего. По истечении двух лет возглавил департамент розницы. Когда я пришел в «Кораблик», в сети было 30 магазинов, когда уходил — уже более сотни. В «Детский мир» я пришел два года назад на должность заместителя директора департамента управления торговли. С марта этого года я получил в управление логистику и интернет-магазин, стал операционным директором. Я отвечаю в компании за все операции, связанные с розничными магазинами. Это и полностью обеспечение всех магазинов, и их административное функционирование, и поставки товаров — то есть вся логистика. Сюда же включен интернет-магазин, который активно развивается, и в том числе внешний мерчандайзинг-магазин.

— А какие еще директора есть в «Детском мире»? Генеральный, финансовый, операционный, по развитию…

— На самом деле их гораздо больше, ведь «Детский мир» — это огромная структура с разветвленной иерархией. Четкое понимание задач внутри департамента, своего рода сегментация, с одной стороны, очень сложна для понимания новичку. Когда ее начинаешь изучать глубже, осознаешь, что она представляет из себя систему и позволяет быстро выполнять определенного рода задачи. Это — одно из принципиальных правил нашей компании: чем быстрее мы принимаем решение и что-то меняем, тем быстрее реагируем на рынок, что напрямую влияет на наши операционные показатели.

— Как вы можете одним предложением охарактеризовать компанию «Детский мир»?

— Прогрессивная компания, с сильной командой топ-менеджеров, которые компетентны по своим направлениям. У нас есть четкая стратегия развития и понимание того, как нужно повышать свою привлекательность в глазах потребителей, становиться более конкурентоспособными и эффективными с точки зрения бизнеса. Я считаю, что это — заслуга генерального директора, который пришел со своей программой развития, и мы ясно понимаем, что и как мы делаем и куда движемся дальше.

— А магазин «Детский мир»?

— Это место, где можно купить все для детей от 0 до 12 лет. «Детский мир» не просто магазин, это — центр развлечений для детей и удобное место для покупок.

— Вы делаете какой-то акцент на то, что «Детский мир» — марка наша, российская?

— Да, мы акцентируем, что это — российская сеть. Узнаваемость бренда «Детский мир» по «Комкону» — 98%. У нас достаточно высокая доля российских товаров. В 2013 году в «Детском мире» было продано российских товаров на 7,9 млрд рублей.

— Представитель любого, даже малого, бизнеса может встретиться с кем-то из руководства и предложить свой товар?

— Разумеется. У нас достаточно прозрачная система контактов. На нашем сайте есть мобильные телефоны как менеджеров, так и руководителей подразделений, по которым можно напрямую связаться с конкретным человеком. Конечно, у нас существует определенная система требований. Обязательна сертификация всей продукции — это самое главное условие, поскольку каждый товар в магазине должен быть безопасным.

— Как отметили признание Вас руководителем года?

— К сожалению, никак. Было очень приятно, что ассоциация и профессиональное сообщество оценили мои заслуги. Поставил награду на стол и продолжил работать в штатном режиме. Я вообще не знал, что меня куда-то выдвинули. Для награждения меня буквально выдернули с совещания — оказывается, проходило официальное мероприятие, куда обязательно нужно было приехать. Это было совершенно неожиданно и очень приятно.

— Мне кажется, Вы любую проблему способны решить на лету.

— Если существуют проблемы, значит, мы можем улучшить свою работу. Это классический ответ компании «Тойота». Если у нас появляется проблема, мы в первую очередь ее купируем, затем понимаем, почему она возникла. Наша задача — систематизировать многие процессы. Если мы понимаем, что эта проблема носит системный характер, надо быстро затормозить негативный процесс и незамедлительно найти решение, чтобы такая проблема больше не возникала. Это помогает нам стандартно управлять всеми магазинами.

— Какими качествами должен обладать человек, работающий в детском магазине?

—Самое главное — упорством.

— Неожиданно. А я думала – любовью к детям.

— При работе в бизнесе — не важно, в каком, – существуют общие принципы и подходы. И на мой взгляд, одно из ключевых качеств любого менеджера — быть упорным в решении тех сложностей, которые возникают, поскольку именно в сложностях заложен потенциал к развитию.

— Ротация персонала в компании большая?

— На данном этапе — достаточно высокая. Это связано с введением в компании новых стандартов и повышением уровня сервиса. В качестве одного из инструментов оценки мы ввели «таинственного покупателя». Мы поняли, что это — одно из наших слабых мест. Теперь мы оцениваем все магазины каждый месяц. У нас существует система мотивации сотрудников на достижение определенных показателей (баллов). Тем самым мы поддерживаем высокий уровень сервиса в каждом магазине. Конечно, приоритет мы отдаем магазинам нового концепта, в которых наиболее высокие ожидания потребителей от уровня сервиса. Тем не менее мы планируем поддерживать единые стандарты качества обслуживания.

— Что же такое надо предложить продавцам, чтобы они были доброжелательны, чтобы улыбались, чтобы с радостью шли на работу? В первую очередь, мне кажется, достойную зарплату.

— Надеемся, у нас именно такая. Базовая ставка — 25 000 рублей при 8-часовом рабочем дне и месячной норме выработки 164 часа. График гибкий — в зависимости от наплыва покупателей. В большинстве случаев это пятидневка с двумя сменами: утром и вечером. Для удобства служащие после выходного дня работают во вторую смену. Основная задача — обеспечить необходимое количество персонала в пик покупательского трафика. В любой розничной компании норматив скорости обслуживания на кассе — это первая задача, которую необходимо решать.

— Бонусы за хорошую работу имеются?

— Конечно. У нас одна из самых прозрачных систем мотиваций из всех существующих — определенный процент от товарооборота. Весь наш розничный труд — коллективный. Поэтому каждый продавец знает, что, продавая ручку, платье или игрушку, он увеличивает общий премиальный фонд.

— А если один из продавцов замечает, что другой не работает?

— Здесь работает система внутриуправленческого менеджмента внутри магазина, который регулирует занятость сотрудников, а также взаимоотношения внутри коллектива.

— Тимбилдинг тоже существует?

— Конечно! В «Детском мире» существует особая атмосфера, своя корпоративная культура. Мы регулярно участвуем в спортивных мероприятиях, проводим субботники, отмечаем дни рождения, а на празднование корпоративного Нового года съезжаются представители всех регионов.

— Проводится ли обучение сотрудников?

— Существует целый ряд тренингов и программ обучения, поэтому мы можем позволить себе нанимать сотрудников вне зависимости от их опыта работы в розничной торговле. Когда человек ничего не знает, это в определенной степени даже преимущество, поскольку он с интересом относится ко всему новому и с большой долей вероятности примет наши стандарты, правила работы, которые установлены компанией. Есть вводное обучение, которое занимает 2–3 дня — в зависимости от уровня знаний и должности. Каждые полгода проходит переаттестация сотрудников, где они подтверждают свою квалификацию. В ближайшей перспективе — модернизация системы мотивации (поскольку постепенно модернизировать нужно абсолютно все процессы) и введение категорийности для сотрудников. Чем больше работает человек в компании, чем успешней подтверждает свои навыки, тем выше будет его заработная плата.

— Есть ли возможность такого же быстрого карьерного роста, как у Вас?

— Бесспорно, мы отдаем приоритет нашим сотрудникам, поскольку они обладают определенными навыками, компетенциями, пониманием внутренних процессов. Вот, например, девушка была кассиром, потом — старшим кассиром, а сейчас она — заместитель директора в «МЕГА – Белая дача» — это наш флагманский магазин, открытый в новом формате в конце 2013 года. Работать в таком магазине почетно для сотрудника розницы. Причем этот рост занял у девушки всего один год. Компания активно развивается, мы открываем все новые магазины. Если у сотрудника есть желание, мы дадим ему все инструменты, чтобы он мог получить нужные навыки, и предоставим все возможности, чтобы он мог вырасти. У нас есть собственный центр обучения.

— Я поняла, что для рядового персонала обучение бесплатное. А для руководящего звена?

— Обучение в компании происходит за счет самой компании, вне зависимости от занимаемой должности. Вообще, мотивационный пакет достаточно хороший.

— Кого вы считаете своими конкурентами?

— Если говорить про внутренний российский рынок, то это «Здоровый малыш», «Дети», «Кораблик».

— А такие магазины, как Mothercare, Mamas&Papas, «Кенгуру», «Олант»?

— Да, их тоже в какой-то мере можно считать конкурентами, в том числе и друг для друга. Это несколько иной ценовой сегмент, узкая специализация, однако, как Вы успели, наверное, заметить, в «Детском мире» представлены как недорогие, так и брендовые вещи. И в части сегмента «Премиум+» мы пересекаемся с Mothercare.

— Что бы Вы хотели пожелать коллегам из других компаний?

— Экономической стабильности.

На этих бы словах мне и закончить интервью с «Руководителем года», но я неугомонная. Мне нужно подтвердить слова делами, и я прошу Фарида показать мне «Детский мир» нового формата. Фарид соглашается уделить мне еще несколько часов своего золотого времени, и мы едем в ТЦ «Александр» (читайте продолжение в следующем материале). /RDT-info.ru