Ольга Тесля, «Олант»: как продавать коляски в эпоху маркетплейсов

Какие детские товары отлично расходятся на маркетплейсах, а что лучше продавать в обычных магазинах? Чем покупатели премиальных колясок отличаются от потребителей эконом-сегмента, объясняет Ольга Тесля, сооснователь и генеральный директор сети магазинов детских товаров «Олант».

В сегменте детских товаров происходит все то, что происходило несколько лет назад на более развитых рынках: мы движемся по пути американского рынка из офлайна в онлайн. Процесс шел давно, просто вялыми шагами. Сейчас все ускорилось из-за пандемии, в жизнь покупателей активно вошли маркетплейсы.

Ольга Тесля

Сооснователь и генеральный директор компании «Олант» (само название происходит от имен Ольги и её мужа Анатолия). «Олант» появился в 1995 году как дистрибьютор детских товаров. В 2005 году супруги открыли первый розничный и интернет-магазин. Сейчас торговые точки работают в Москве, Петербурге, Краснодаре, и Владикавказе.

По данным СКРИН «Контрагент», выручка ООО «Альбатрос», управляющего торговой сетью «Олант», в 2020 году составила 1,03 млрд рублей, прибыль 14,8 млн рублей.

Для нашего бизнеса маркетплейсы принесли новые возможности, мы видим свое развитие в сотрудничестве с ними. С товарами «Оланта» (сегмент средний плюс и премиальный) невыгодно развиваться через открытие большого количества магазинов в торговых центрах. Потому что торговым центрам с их высокой стоимостью аренды за квадратный метр мы неинтересны – маржа на большинство товаров у нас невысокая (коляски, автокресла, уходовые товары). Поэтому сеть «Олант» включает всего 10 магазинов, два из них работают по франчайзингу. Ставку на офлайн розницу мы никогда не делали. Когда пришли маркетплейсы, они стали для нас спасением, потому что их можно рассматривать в качестве тех же торговых центров, только в онлайн среде, с которыми мы также делимся процентом с оборота, отчетностью, оплачиваем их маркетинговые услуги и так далее.

Не так страшны маркетплейсы, как их малюют

Нам нравится работать с маркетплейсами, мы работаем со всеми крупными площадками. На AliExpress дела идут похуже. Топ продаж у нас приходится на Wildberries. С точки зрения удобства работы (личный кабинет, возможности рекламных проектов) нам больше нравится Ozon. Например, подумываем провести там live-стримы. Так как молодые родители стали максимально диджитализированы, это хороший способ донести информацию до покупателя.

Это раньше нужно было открыть в городе минимум 10 магазинов и всем рассказывать и показывать, как собирается коляска. А сейчас можно все показать в Reels, еще и передать философию бренда.

Еще одно важное преимущество маркетплейсов – отзывы, покупатели наконец-то стали их писать, а также делать фото отзывы. В офлайн рознице клиент может положиться только на консультацию продавца, если он там есть.

Для нас маркетплейсы — это возможность сосредоточиться на своих коммуникациях с потребителем и возможность быстро доставить наш товар в любую точку России дешевле, чем мы бы это делали своими силами. Крупногабаритные товары доставляем с собственного склада, быстрооборачиваемые более мелкие товары продаются со складов маркетплейсов. Помимо этого, новые товары мы сначала аккуратно тестируем и отгружаем со своего склада, что получается дешевле и менее рискованно, и только если мы убедились, что товар хорошо продается, привозим его на склад площадки. В случае с Ozon, товары наивысшего спроса переходят на новую ступень и мы готовы отдавать их на продажу через Ozon Express.

За все время нашей работы мы не сталкивались с навязыванием скидок, мы сами управляем ценообразованием, контентом, рекламными кампаниями.

Я слышала истории о том, как многие селлеры недовольны работой с маркетплейсами. Но, возможно, они просто никогда не пытались встать на полку федеральной торговой сети.

Мы, как еще и дистрибуторы детских товаров, хорошо знакомы с этим тяжелейшим процессом. Но, в отличие от маркетплейса, там совершенно другая маржа и другие продажи. Мы поставляем сейчас товары в ряд торговых сетей, в том числе в другие магазины детских товаров, нам есть с чем сравнивать.

Мы установили одинаковые цены на наши товары на всех маркетплейсах и в собственном интернет-магазине.

Такие товары как премиальные коляски или автокресла лучше продаются в офлайн-рознице, покупатели хотят на них посмотреть вживую и покатать по магазину, поговорить с консультантом и опробовать вместе с ребенком.

Доля продаж через маркетплейсы таких товаров небольшая, около 10%. В свою очередь, уходовые средства, поильники, подгузники лучше продаются в онлайн-канале, доля их продаж через маркетплейсы составляет 50%.
Что касается собственного онлайн-магазина, он занимает достаточно большую долю в нашей выручке. Мы воспринимаем наш сайт как имиджевую площадку и витрину, где демонстрируются наши товары. Там размещается разный контент, есть ссылка на социальные сети и информация, где можно приобрести наш товар, к нему подключен Instagram Shopping. Даже если покупатель увидит товар у нас и пойдет купит его в другом месте, для нас это не будет проблемой, потому что в большинстве случаев это будет товар, привезенный в Россию нами же в качестве дистрибутора.

В офлайн не верю совсем

По результатам трёх кварталов 2021 года относительно 2020 года наши продажи выросли на 9%. Если сравнивать экономику «Оланта» до и после начала работы с маркетплейсами, могу сказать, что наш бизнес вырос, потому что даже с учетом всех комиссий работать с маркетплейсами оказалось выгоднее, чем развивать только собственную офлайн-сеть и онлайн-магазин. Особенно с учетом стоимости аренды и постоянных ограничений на работу ТЦ. Могу сказать, что мы не получаем клиентов от торговых комплексов, скорее мы сами приводим туда своих лояльных клиентов, делая их посетителями ТЦ.

На мой взгляд, сейчас очень рискованно открывать магазины в офлайне, например, «Олант» новые магазины открывать не планирует. Только закрывать.

Я в офлайн в его текущем виде не верю совсем. В нашем омниканальном мире офлайновую сеть мы воспринимаем как место первичной презентации наших товаров.

Если рассуждать о том, умрет офлайн или нет, нужно понимать, про какие сегменты ретейла мы говорим. Если говорить про магазины одежды, как они могут умереть? Что касается других категорий, в том числе нашей, тут большой вопрос. Для детских товаров, мне кажется, будет более уместно в ближайшем будущем сократить торговую сеть до одного или нескольких больших, но очень качественных магазинов/шоу-румов с очень профессиональными консультантами, с помощью которых можно будет изучить и посмотреть любой товар. А все остальные продажи уйдут в интернет.

По сути, торговые центры и раньше в основном держались на fashion-операторах и на еде, так что все идет своим чередом.

Если рассматривать наши конкурентные преимущества, в «Олант» мы всегда делали ставку на уникальные новые бренды и товары, которые сами привозим в Россию. Наша задача на протяжении всех лет работы была предлагать покупателям самое новое, что есть на мировом рынке. Помимо этого, наш бизнес поддерживает направление дистрибуции, с которого мы начинали изначально, еще до появления торговой сети. Третья наша сильная сторона и часть УТП – работа с покупателями и комьюнити. Мы много лет развиваем содружество с врачами, до пандемии проводили бесплатные лекции для будущих мам, сейчас готовим и отправляем покупателям образовательные материалы. Правда, тут есть небольшая сложность. Наша целевая аудитория боится бесплатного и думает, что это попытка привлечь их внимание, чтобы потом предложить уже платную услугу.

Как покупает поколение IKEA

Работая в среднем и премиальном ценовом сегменте, мы чувствовали на себе последствия каждого кризиса. Среднему сегменту плохо во все времена, потому что покупатели всегда разделяются на богатых и бедных. В кризис мы старались направлять наши маркетинговые активности именно на премиальный сегмент, ассортимент не пересматривали. Но средний ценовой сегмент для нас по-прежнему остается заманчивым, потому что это довольно большой пласт потребителей.

В этом плане нам нравится позиционирование маркетплейсов, ведь у них нет деления по ценовым сегментам, они работают для всех категорий покупателей. И через них мы можем предлагать наш товар любому покупателю. Но нужно признать, например, одежда под нашей СТМ продается на маркетплейсах плохо. Потому что в одном ряду покупатель видит распашонку за 100 и за 700 рублей и через экран не очень понимает, в чем же разница и почему она столько стоит. Такой товар лучше воспринимается тактильно и пользуется большим спросом в офлайн магазинах.

Мы видим, что на нашем рынке многие премиальные производители хотят работать также и в среднем ценовом сегменте, они начали предлагать более доступные модели для покупателей со средним достатком. Мне кажется, что в эту нишу можно также перетянуть потребителей эконом-сегмента. Потому что такой товар является конкурентоспособным на вторичном рынке и потребители, покупая более дорогие коляски в магазине, потом легко смогут их продать на условном «Авито» и отбить часть затрат. Покупка более долговечной коляски среднего или премиального ценового сегмента, в отличие от более бюджетного аналога, получается своего рода инвестицией.

Если говорить о том, как меняется наш потребитель, во-первых, он становится максимально диджитализированными. Молодое поколение не понимает, зачем идти в магазин. Во-вторых, наш потребитель больше ценит минимализм и красивые вещи, за что нужно сказать спасибо влиянию IKEA. В-третьих, он более продуманный и готов отдать больше денег за более качественный и долговечный товар.

Для нашего сегмента это очень важно, потому что вместо трех дешевых игрушек покупатели готовы купить у нас одну более дорогую и наполненную разными функциями, потратив примерно те же деньги и не захламляя свое IKEA-пространство.

В-четвертых, наш потребитель любит продать ненужное на вторичном рынке и вернуть за товар деньги. В итоге, если потребители эконом сегмента стараются купить больше вещей, но подешевле, то потребители среднего и премиального покупают меньше, но дороже и качественнее, чтобы потом еще и перепродать.

Могу сказать, что наша целевая аудитория расширяется, приверженцев нашего сегмента и бренда становится больше. Это связано не с финансовой составляющей, потому что люди точно не стали богаче. Скорее сработали другие факторы. Растет культура родительства, поколение нынешних молодых родителей до пандемии активно поездило по миру, путешествия сформировали их вкусы и стиль. Но на наш бизнес негативно влияет падение рождаемости. Наша задача в этом случае – оттянуть покупателя на себя у конкурентов. Конкурентами в данном случае будут не только другие торговые сети, но и бренды производителей.

Источник: «MarketMedia»

Выбор редактора:

• Магазины детских товаров станут раритетами. Эксперты
• Как в Ростове детский магазин у дома конкурирует с маркетплейсами и крупными сетями