Тихон Смыков, Inventive: «Тезис «на детях не экономят» в России неприменим»

01-04-2021 15:24 | RDT-INFO.RU

18207 1 Результаты 2020 года для Inventive Retail Group оказались впечатляющими несмотря на то, что вся офлайн-розница группы была закрыта почти три месяца. Президент Inventive Тихон Смыков рассказал, почему стрессовый прогноз не оправдался, что стало главным уроком 2020 года, о запуске новых торговых сетей и о том, и как в бизнесе работает теория вероятности.

– Можно ли считать Inventive бенефициаром карантина, в период которого резко выросли продажи цифровой техники, товаров для спорта, детских игрушек? Получается, сегменты, в которых вы работаете, как раз и показывали самую высокую динамику. Или это не совсем так?

– Не поворачивается язык назвать наш сегмент бенефициаром карантина. Финансово наше положение действительно было не самое худшее, но, с другой стороны, магазины были закрыты, люди сидели дома, в целом произошло снижение доходов. Поэтому я бы бенефициаров пандемии даже не искал, ничего хорошего тут нет. Действительно, нам повезло, потому что в карантин был спрос на детские вещи и игрушки, до сих пор сохраняется стабильный спрос на технику и спортивные товары. Основной причиной быстрого роста стало изменение образа жизни людей.

Так как они сидят дома, то нуждаются в удаленной работе, общении, телекоммуникации и ищут, чем бы занять детей. Вторая причина – закрытие границ, огромные деньги, не потраченные на поездки, – по некоторым оценкам, это около 30 млрд долларов, остались в стране. Поэтому и люкс растет очень сильно, еще больше, чем мы.

– Что стало главным шоком в бизнесе 2020 года – негативным или позитивным, – если не считать саму пандемию?

– Очень масштабная неопределенность. Думаю, в марте 2020 года каждый человек, занимающийся бизнесом, задавался вопросом: «Что делать дальше?», потому что со всей очевидностью все должно было вот-вот закончиться. Это и было главным неприятным шоком.

А приятным шоком стали два факта. Первый – насколько хорошо у нас смог отработать рынок. Не было цепочки банкротств, потому что все контрагенты быстро приспособились к ситуации и пошли друг другу навстречу. Со всеми удалось договориться до таких условий, с которыми коллапс уже не грозил. Второй – все оказалось не так страшно с коммерческой точки зрения. Тот факт, насколько спрос из офлайна смог перенестись в онлайн, очень приятно удивил. Приток в онлайн оказался существенно больше, чем мы ожидали, поэтому наш стрессовый бюджетный прогноз не оправдался.

Конечно, кризис 2014 года сейчас воспринимается как детский сад. Хотя, думаю, лет через пять впечатления от 2020-го станут примерно такими же.

– Какими достижениями 2020 года вы гордитесь больше всего?

– Гордимся тем, как вышли из положения с точки зрения управления финансами, потому что в итоге всем партнерам за все заплатили и со всеми договорились. Еще гордимся тем, как быстро удалось перестроиться из офлайна в онлайн. У нас в апреле среднее количество доставок в день было уже в десять раз больше, чем в марте. То есть логистические операции, нагрузка на последнюю милю, трафик сайта и количество обращений клиентов выросли одномоментно в десять раз! И со всем этим удалось справиться.

Также гордимся тем, что смогли привлечь к осуществлению онлайн-операций продавцов магазинов, которые вынужденно сидели дома, так что часть сотрудников розницы сохранила полноценный заработок. И они очень за это благодарны. Но это было технически непросто – пришлось сделать виртуальный кол-центр и часть нагрузки по обработке заказов и обращений клиентов переключить на распределенную сеть сотрудников розницы, находящихся дома.

И помимо всего в 2020-м у нас успешно стартовали два новых бизнеса – сети The North Face и Xiaomi.

– Расскажите о новых бизнесах. Каковы планы по развитию этих сетей?

– Будем активно развивать обе сети, рост зависит от емкости рынка. Но Xiaomi и The North Face в ближайшие пять лет откроют десятки магазинов. Запланировано довольно серьезное региональное покрытие. География зависит от наличия качественной торговой недвижимости, современных торговых центров. То есть, скорее всего, это будут те же самые 37 городов, в которых уже есть магазины группы.

– Останутся ли торговые центры вашей основной локацией при движении в регионы и достаточно ли там грамотных концептуальных торговых центров?

– В каждом городе-миллионнике есть потрясающие торговые центры, некоторые из них дадут фору московским. Торговые центры остаются для нас приоритетной локацией, хотя пандемия показала, чем может обернуться такая зависимость. Магазины re:Store, Samsung, Xiaomi имели право работать в пандемию, так как продают устройства связи, но так как все мы находимся в ТЦ, это разрешение не имело решительно никакого смысла. А на улицах, я абсолютно уверен, бизнес чувствовал бы себя замечательно.

Поэтому мы приняли программу развития стрит-ритейла и планируем открыть там довольно существенное количество магазинов, в первую очередь потребительской электроники.

Вообще сделали для себя много стратегических выводов по экспансии и выбору локаций. Поняли, что зависимость от ТЦ – это не очень хорошо, и еще – что недостаточная концентрация магазинов в городе – это тоже плохо. Конечно, удобно иметь в городе один магазин марки, собирать все деньги и нести при этом маленькие издержки, но такая ситуация быстро выходит боком.

– Сегодня многие прогнозируют, что офлайн будет сокращаться. Что вы думаете по этому поводу?

– Доля офлайна, конечно, будет сокращаться, так как электронная коммерция растет. Однако офлайн необходим, потому что это не только торговые площади, но и логистическая сеть. В e-commerce нашей группы примерно четверть заказов покупатели хотят забирать в выбранном магазине, примерно 47–50% заказов едут к клиенту не из РЦ, а из магазина. Такая разветвленная логистическая структура позволяет работать гораздо эффективнее.

– В пресс-релизе группы по итогам 2020 года написано, что больше всего было открыто магазинов Street Beat. Чем вы объясняете такой рост, ведь основная целевая аудитория Street Beat – те, кто покупает онлайн: городская молодежь, подростки?

– У каждого бизнеса группы есть свой план развития. Street Beat открывает больше магазинов, потому что просто еще не дорос до такого размера, как re:Store или Samsung. В прошлом году помешал локдаун, планировалось открыть пятнадцать магазинов Street Beat, а смогли открыть только восемь. При этом Street Beat – это не офлайн, а омниканальный бизнес, в котором доля электронной коммерции составляет 25–30%. И онлайн сработал очень эффективно, когда физическая розница была закрыта.

– Чем вам удается привлекать аудиторию Street Beat?

– Street Beat – это очень эмоциональный и концептуально сложный проект, воплощение российской городской культуры. Нам удалось создать язык: визуальный, графический и текстовый, который очень нравится целевой аудитории, это язык современного города. В магазинах сети и кроссовки правильные, и подача очень правильная.

Бренд Street Beat активно занимается взаимодействием с клиентом через соцсети, развивает аккаунты в Instagram, Facebook, ВКонтакте, запустили YouTube-канал Street Beat TV, который пользуется большой популярностью.

С моей точки зрения, Street Beat получился неким культурным феноменом, уникальной историей. Средний возраст покупателей – 30 лет, но вся коммуникация выстроена в расчете на 18-летних, и всем это очень нравится. На Street Beat TV есть шоу МосгорДвиж, куда приходят лидеры мнений, инфлюенсеры, и рассказывают про свою жизнь и отношение к ней, могут рассказать и про кроссовки, но это не главная тема, товары там никто не рекламирует.

– Перейдем к магазинам цифровой техники – как изменились концепции оформления, должен ли офлайн-магазин цифровых устройств использовать в оформлении сложные технологические решения, новации и фишки, привлекающие покупателя в офлайн?

– В наших форматах все настроено на демонстрацию продукта, который нужно качественно презентовать и продать. Поэтому нет необходимости в дополнительных цифровых новшествах, и мы не гонимся за странными инновациями.

Не пытаемся устанавливать систему, которая на входе будет распознавать человека и его предпочтения, не думаем про электронные ценники и другие подобные новшества. Это будет излишне. Технологии в ритейле развиваются в сторону управления большим ассортиментом и навигацией в большом ассортименте. А у нас проблем с большим ассортиментом нет.

Технологическое развитие офлайн-магазина состоит в том, что он все больше вплетается в логистическую сеть e-commerce.

Объем доставок и самовывоза растет, увеличивается количество коробочек и посылочек, которые нужно упаковывать, складывать и выдавать заказчику. Под эти процессы приходится выделять больше места, менять штатное расписание и т.п., и фактически каждый магазин становится звеном дистанционной торговли.

– Inventive Retail Group также развивает розницу детских товаров, игрушек. Как себя чувствует детский сегмент?

– Наша розница товаров для детей стагнирует, потому что рынок сильно консолидировался и при этом очень медленно растет. Мы любим и поддерживаем это направление, развиваем онлайн-продажи, доля онлайн в Lego даже еще больше, чем в Street Beat. Но офлайн-розница довольно статичная, и более того – имеет тенденцию к сокращению.

– В вашем портфеле были не только игрушки, но и бренды детской одежды – какие у них перспективы?

– В сегменте детской одежды нас постигло много неудач, и самый главный урок, который я вынес, – тезис «на детях не экономят» в России неприменим. Еще как экономят, и это во многом определяет динамику рынка. Пробовали развивать сети Prenatal Milano, kid rocks, которые все-таки пришлось закрыть. Это был сегмент средний плюс, который оказался невостребованным. Во-первых, у нас немного богатых людей; во-вторых, колоссально растет рынок вторичного использования вещей, например, коляску, почти новую, можно купить за полцены. При этом идет массовое наступление крупных фэшн-ритейлеров, таких как Zara и H&M, на детскую одежду, и с этим конкурировать очень тяжело. Можно конкурировать, создавая свою торговую марку, как это делают «Детский мир» и «Дочки-сыночки». Но развить нишевую историю, приведя бренд сверху, нам не удалось.

Правда, у нас есть Street Beat kids, но мы на него смотрим как на продолжение основного бренда.

– Что еще не удалось сделать в 2020 году?

– В 2020 году не удалось выполнить план по развитию сети, просто потому, что мы в какой-то момент испугались и остановили развитие. Были планы открыть флагманский магазин Street Beat в центре Москвы, но мы этого не сделали, что меня очень расстроило. Практически уверен, что откроем флагман в 2021 году. Далее – не выполнили план продаж, в том числе потому что в марте с испугу порезали заказы и в какой-то момент столкнулись с жестким дефицитом товара. Вот это две основные неудачи. Сейчас, поворачиваясь назад, понимаю, что не нужно было сворачивать инвестиционную активность, не нужно было рассчитывать на драматическое падение спроса. Но кто же это тогда знал?

– Снижается ли дефицит ноутбуков, возникший в связи с локдауном?

– Нет, дефицит продолжает нарастать, причем не только ноутбуков, но и всех цифровых товаров. Связано это с серьезными нарушениями международных цепочек поставок. Не сразу поняли, какие компоненты и сколько производить, таким образом возник дефицит компонентов, при этом спрос на устройства восстановился и стал даже больше, чем был. Теперь нужен некий временной интервал, чтобы начать производить компоненты в должном объеме. В феврале этого года ситуация осложнилась природными аномалиями. Например, многие заводы в США просто закрылись из-за снегопада – выключился свет, производство встало. Возник еще один странный фактор – масштабное удорожание всех контейнерных перевозок, которое непрерывно будет толкать цены на импортные продукты вверх.

Если два года назад мы думали, как продать товар, то последний год думаем, как его купить.

– Какова ваша позиция в отношениях с маркетплейсами? Рассматриваете ли возможность создания маркетплейса?

– Наблюдается глобальный тренд консолидации электронной коммерции. В каждой стране есть один или два лидера электронной торговли, и, как правило, эти лидеры – маркетплейсы. Здесь я говорю про США – Amazon, и Китай – AliExpress. Поэтому считаем, что в России останутся один громадный маркетплейс и второй – просто очень большой. А так как Inventive – нишевый ритейлер, то для успешного развития нам надо научиться работать с маркетплейсами. По поводу собственного маркетплейса есть некоторые «нишевые» мысли, но пытаться сделать аналог Ozon мы точно не будем.

– В начале 2020 года вы создали в своей структуре компанию Inventive eCommerce. Какие у нее задачи и как она развивается?

– Новая компания создана для того, чтобы работать с маркетплейсами. Мы поняли, что можем не только оказывать поставщикам сервис по созданию омниканальной модели или офлайн-сети, но и делать чистый онлайн – заниматься e-commerce-проектами мировых брендов. Под этот проект набрали персонал, увеличили офис, стали наращивать и создали ИТ-инфраструктуру. Уже обслуживаем российские сайты Lenovo и Acer, готовится еще довольно много контрактов.

– Какие направления розничного бизнеса вы рассматриваете для развития своего портфеля?

– Работаем с крупными корпорациями, большими потребительскими брендами, и все, что считаем большим потребительским брендом, стараемся взять в портфель. К сожалению, брендов, которые на российском рынке не присутствуют, очень мало. Ждем, когда появится что-то новое глобальное. И еще – всегда смотрим на сделки слияния и поглощения, которые позволяют нам укрупнять бизнес. Идеологически готовы покупать все сети, похожие на нас: это монобрендовый формат, концентрация в ТЦ и серьезный международный бренд.

– Могут это быть товары для животных?

– Я очень мало понимаю в товарах для животных, а надо все-таки стараться заниматься тем, в чем разбираешься. Заработать на вещи, которую ты не понимаешь, достаточно тяжело.

– Какова доля b2b в общем бизнесе группы и с какой динамикой растет это направление?

– Мы запустили b2b-направление довольно давно, но примерно семь лет назад оно стало развиваться опережающими темпами, в 2020 году составило 15% нашего бизнеса и продолжает расти. Бизнес базируется на взаимоотношениях с нашими поставщиками. Он очень простой, мы не лезем в сложные интеграционные проекты, считаем, что если какой-то компании, будь то ИП или огромная транснациональная корпорация, нужно купить оптом продукцию, которой мы торгуем, то ее должно быть удобно купить именно у нас.

В планах – продолжать инвестировать в b2b-направление и разворачивать ИТ-системы, позволяющие повышать продажи. Будем работать над развитием клиентского интерфейса и внутренних процессов.

– В чем главный залог успешного бизнеса – инвестиции, технологии, скорость реакции топ-менеджера, команда? Что вас вытянуло в локдаун?

– Я считаю, что нас вытянули взаимоотношения – как внутри коллектива, так и с нашими контрагентами, то есть речь и про команду, и про общую этику ведения бизнеса. Команда включилась на 200%, работала круглосуточно с потрясающей самоотдачей. И на самом деле каждый из нас, находясь два месяца на удаленке, работал гораздо больше, чем в обычной ситуации, приходя в офис. А с контрагентами сложился высокий уровень взаимного доверия, поэтому получилось договориться и выйти вместе из сложившейся ситуации.

На данном этапе мы не привлекаем сторонние инвестиции, а развиваем проекты на заработанные деньги.

– Какой совет вы можете дать предпринимателям – как поймать удачу, выбрать идею, которая «выстрелит»?

– Чтобы поймать удачу, надо ее непрерывно ловить, потому что вероятность зависит от количества попыток. Бежал, упал, поднялся, побежал дальше – только так. В бизнесе вероятность успеха обычно маленькая, нужно просто не прекращать действовать, и тогда он придет просто по теории вероятности. Научно исследовано, что успех в жизни зависит от удачи. Удача – это шансы, а шансы или есть, или их нет. Если они есть, то нужно просто их дождаться. Вообще, теория вероятности – это великая вещь. То, что должно произойти, рано или поздно происходит. Retail.ru

Читайте также: