Кроватка для Педро: как российская компания вышла в Европу и планирует расширение в Азии

09-09-2020 09:15 | RDT-INFO.RU

Президент группы компаний "Тополь" Дмитрий Злобин рассказывает о контакте с клиентом, экспансии в Азию и второй жизни для "Воткинской промышленной компании".

В начале 2000-х годов помещения "Воткинской промышленной компании", выпускавшей когда-то коляски и детскую мебель, покупались под склад. Однако инвестор изменил планы и восстановил на приобретенной в Воткинске фабрике производство детских товаров. Теперь у компании два завода, офис в Дюссельдорфе, налаженный контакт с Amazon и планы завершения экспансии на рынки Азии, США и Ближнего Востока с привлечением капитала. Почему компания сделала ставку на зарубежных клиентов, сколько на самом деле стоит пеленальный столик и как работают лаборатории под Лондоном, выяснял портал "Будущее России. Национальные проекты", оператором которого является информационное агентство ТАСС.

От завода до склада и обратно

Сегодня на заводах в Подмосковье и Удмуртии выпускают детскую мебель и товары четырех брендов — "Фея", Pollini, Fairy и Selby, — рассказывает президент группы компаний "Тополь" Дмитрий Злобин. Он приобрел завод в Воткинске в 2006 году — тогда и началась история современной "Воткинской промышленной компании".

Фабрика работала с 40-х годов прошлого века и в Советском Союзе производила мебель из массива дерева и тяжелые "зимние" коляски, отправляя их во все республики страны. Постепенно экономика предприятия ухудшалась, а цена актива падала.

Злобин не называет сумм, но признается, что купил предприятие в Воткинске недорого. Бизнесмену нужны были складские помещения с удобной логистикой, а площадка в Воткинске соответствовала запросу — 30 тыс. квадратных метров под крышей и близость железной дороги.

"Когда завод перешел в нашу собственность, мы пришли в цех посмотреть, что производится. Задумались. Провели оценку рынка. Оказалось, что отрасль не консолидирована, крупных конкурентов нет, экономическая эффективность была очевидна", — рассказывает Злобин.

Так "Воткинская промышленная компания" сохранила производственный функционал, за исключением "колясочной" линии, а под склад инвесторы наши другое помещение.

Площадка в Удмуртии — крупнейший сегодня производитель детской мебели. Но там ведется работа только с массивом дерева, и нет ни оборудования, ни технологий для обработки плиты.

"Мы покупаем сырую доску, сушим и обрабатываем ее. Из массива делают надежную, тяжелую, толстую мебель. Мебель из массива всегда дороже мебели из древесно-стружечной плиты, и, что важно, массив не терпит краски и элементов дизайна", — объясняет менеджмент предприятия. Злобин приводит простой пример: в Воткинске не производят шкафы, потому что "шкаф из массива будет весить тонну и стоить миллионы". Постепенно компания начала поиски новой площадки — для работы с ДСП.

В 2014 году Минпромторг проводил конкурс приоритетных инвестиционных проектов, и "Воткинская промышленная компания" участвовала в нем с идеей производства детской мебели из плиты.

"О конкурсе узнал "Кроношпан", производитель ДСП. И вышел на нас с предложением по аренде завода", — вспоминает Злобин.

Помещение, о котором говорил "Кроношпан", было выкуплено с торгов — до банкротства здесь производилась кухонная мебель. Подмосковный цех обладал рядом преимуществ: в нем остались производственные линии от прошлого владельца, и он соседствовал с самим "Кроношпаном" — следовательно, арендаторы получали и доступное сырье. Спустя четыре года после заключения сделки "Воткинская промышленная компания" продолжает докупать оборудование в этот цех: новые линии позволяют быстрее обрабатывать плиту, формировать сглаженные углы и наносить рисунки. Последнее возможно благодаря четырем франшизам с брендами "Маша и Медведь", Marvel, Disney и Dreamworks.

К 2020 году компания научилась производить практически весь спектр детской мебели — от стульчиков для кормления и пеленальных столиков до полноценной детской для подростков, включая постельное белье с принтом, например "Человек-паук". Но чем больше возрастали производственные объемы компании, тем сильнее снижалась емкость российского рынка, ведь современные молодые родители — немногочисленное поколение 1990-х годов. И так потенциальный клиент воткинской и подмосковной площадок компании переехал в Дюссельдорф.

Цена последней мили

"Почему Amazon — самая дорогая компания на планете? Потому что именно они в контакте с клиентом, они получают от него деньги", — считает Злобин.
На российском рынке почти всю свою детскую мебель он продает офлайн — через магазины, такие как "Детский мир", и только 10% российской выручки приносит производителю интернет-магазин. В зарубежных продажах все наоборот: большинство осуществляется через интернет-сервисы, крупнейшим среди которых является Amazon.

Контракт с маркетплейсом — это компромисс. С одной стороны, сторонний продавец забирает часть выручки, от 6% до 15%, с другой — предоставляет клиентов.

"Конечно, выгоднее продавать мебель самостоятельно. Кто держит "последнюю милю", до двери покупателя, тот и прав. Но тот же Amazon предоставляет нам клиентов по всей Европе — от Педро до Ганса. И им неважен бренд, им важны цена, толщина каталога и сроки. Особенно сроки", — полагает Дмитрий Злобин.

Amazon вынуждает производителя обеспечить доставку "от двери до двери" за сутки. В российских реалиях это практически невозможно. Поэтому "Воткинская промышленная компания" открыла склад и офис в Дюссельдорфе, решив, что из этого города товар успеет дойти за 24 часа ко всем европейским клиентам. Немецкий офис работает и на офлайн-продажи в Европе, они приносят до 30% валютной выручки.

В теории воткинская компания может начать выпуск продукции под торговыми марками Amazon, а не собственными. "Это выгодно, как будто ты IKEA. У тебя глобальный контракт, ты работаешь день и ночь, у тебя узкая прибыльность, но широкий рынок", — объясняет бизнесмен. И тут же добавляет: для этого, однако, нужно быть готовым выпускать, например, 10 тыс. шкафов в день. Пока его компания к такому не готова, нужны свободные мощности, а в очереди за товаром уже стоят 120 грузовиков.

О британских лабораториях и иллюзии выбора

Развитие экспорта несырьевых неэнергетических товаров — ключевая задача национального проекта "Международная кооперация и экспорт". Несмотря на то что львиную долю этого экспорта составляют продукты и промышленная продукция, производители товаров для детей — от игрушек до мультфильмов — зарекомендовали себя как компании международного класса. Пример "Воткинской промышленной компании" с франшизой "Маша и Медведь" почти хрестоматийный: компания отправляет до 60% своей мебели в Италию, Испанию, Францию, Германию и Нидерланды, и часть гарнитуров оформлена с изображениями узнаваемых во всем мире персонажей российского мультсериала.

Выход на зарубежные рынки требует выстраивания логистики, поиска клиентов и сертификации товаров. Логистика — это вопрос цены, признают в "Воткинской промышленной компании". Каждый день из Удмуртии и Подмосковья в Дюссельдорф отправляются грузовики. Чтобы сделать доставку дешевле, менеджмент находит так называемые возвратные автовагоны, уже разгрузившие в России импорт. Доставка таким возвратным рейсом стоит половину стандартной цены, говорит Злобин.

Клиентов за рубежом помогают искать маркетплейсы и сайты. Последними занимаются сотрудники немецкого офиса. Очень важно, считает Дмитрий Злобин, говорить с клиентом на одном языке — в прямом смысле этого слова.

"Допустим, у Педро, который живет в Испании, в Барселоне, со дня на день родится наследник. Он взволнован, и ему нужно найти кроватку, пеленальный столик, стульчик для кормления — и все как можно быстрее. Он принимает доставку и обнаруживает, что кроватка не того цвета, не подходит к обоям в детской. Конечно, он звонит в наш офис. Если бы ему отвечали операторы в Подмосковье, на ломаном английском, с акцентом, он бы отказался от заказа и никогда бы не вернулся к нам. Поэтому с Педро из Барселоны разговаривает наш офис в Дюссельдорфе", — объясняет топ-менеджер.

Всего у российской компании шесть российских и шесть иностранных сайтов. Они представляют бренды производителя и создают иллюзию выбора продавца. "Клиент вбивает в поисковике название одного из наших брендов и начинает изучать сайты продавцов: у одного скидки, у другого акции, а на самом деле все эти сайты — это мы. Небольшая маркетинговая уловка", — делится менеджмент.

Что касается сертификации, ее приходится проходить (и за нее приходится платить) в каждой новой стране присутствия.

"Лаборатории проверяют все: химический состав, физико-механические свойства, безопасность, материалы, долговечность и так далее", — рассказывает партнер Злобина по бизнесу.

Несколько лет назад предприниматели сертифицировали мебель в Великобритании. "Мы отправили кроватку, заплатили 8 тыс. фунтов, получили отказ — нарушение стандарта по 58 пунктам. Переделали кроватку, слова заплатили 8 тыс. фунтов, снова отправили. Получили отказ — теперь нарушение стандарта по 37 пунктам. Мы задумались, когда это прекратится?" — вспоминает Злобин.

В итоге партнеры добились права присутствовать на сертификации. И увидели в лаборатории под Лондоном каскад из испытательных стеллажей. "Они проверяют все. Просовывают детские манекены в элементы кровати — проверяют, что ничего не застрянет. Потом трясут мебель, качают, переворачивают и смотрят, не сломалось ли. Потом они потрошат одеяла и подушки, соскабливают краску, тестируют древесину, снова трясут, ломают и ковыряют. Очень интересно", — вспоминает Дмитрий Злобин.

Помимо сертификационного стандарта, в каждой стране существует и свой размерный стандарт. Например, в Европе, как и в России, детский матрас имеет стандарт 120 см на 60 см. Следовательно, такой же должна быть и кроватка, другую просто не купят. В Америке стандарт — 130 на 70, а в Британии — 140 на 70.

Организационные вопросы помогают решать местные контрагенты, а найти их — тематические выставки. Так, в Европу российская компания вышла в 2016 году, после работы на выставке "Ребенок и подросток" в Кельне. Аналогичным образом началось знакомство "Воткинской промышленной компании" с другими рынками.

От Сиэтла до Мумбая

"Успех немецкого офиса доказывал нам верность нашей стратегии: мы правильно позиционируемся, и у нас есть ценовое и конкурентное преимущество. В Европе мы конкурируем с Польшей и Турцией, но наше сырье стоит на 60% дешевле, зарплаты сотрудникам примерно в 2,5–3 раза меньше европейских, а электроэнергия в восемь раз дешевле. Нам дороже обходится логистика, но все равно мы весьма конкурентоспособны", — констатирует Злобин.

В маркетплейсах типа Amazon маркетинг и реклама практически не играют роли, уверены в российской компании: "Клиент пишет в поисковике "пеленать" и нажимает кнопку "сортировать по цене". Выигрывает тот, кто стоит меньше".

Преимущество компании дает и работа с березой и осиной — материалами, которых в России много, а цена на них минимальна. Тот же Китай запретил рубку леса внутри своих границ и импортирует древесину из Индонезии втридорога, напоминает Злобин.

Все это навело российскую компании на мысль об экспансии в Азию.

"В Китай ежедневно возвращаются пустые контейнеры из-под импорта. Их можно недорого загрузить. Конкурентоспособность наших изделий высокая. А значит, нужно по аналогии с Европой пройти сертификацию, сделать товар под китайского клиента, организовать в Китае офис и склад — и все", — вспоминает бизнесмен.

Легкость оказалась кажущейся, признают в компании. Через год после успеха в Европе "Воткинская промышленная компания" одновременно поучаствовала в выставках в Китае и Индии, законтрактовалась с китайским маркетплейсом JD.com, сертифицировалась в Китае и США, открыла офис в Сиэтле, выгодно расположенном на границе США и Канады, и была вынуждена признать, что для глобальной экспансии требуется больше оборотных средств.

"У нас, как говорят, порвались штаны", — шутит Злобин.

Сейчас с выручкой 1,2 млрд рублей в год производитель делает точечные поставки в страны вне Европы, такие как Израиль и Объединенные Арабские Эмираты, заморозил работу американского офиса и ищет партнера, чтобы привлечь оборотное финансирование и вернуться к глобальным экспортным планам.

Экспорт был для "Воткинской промышленной компании" не столько целью, сколько способом развития. Менеджмент отталкивается от простого параметра — емкости рынка. Чем выше рождаемость, тем больше у предприятия из Удмуртии потенциальных клиентов, поэтому Израиль, Индия и Китай — страны, открывающие для него новые возможности. Экспортный быт изменил и облик компании. В подмосковном офисе лежат буклеты на китайском и английском языках, в Израиле и Сингапуре работают агенты по поиску бизнес-партнеров, в цехах появляется новое зарубежное оборудование, взятое при поддержке итальянских и немецких лизинговых компаний, а основатели компании разрабатывают новый дизайн мебели, поскольку яркие и импульсивные семьи из Мумбая вряд ли оценят европейский минимализм. Пишет «Будущее России.Национальные проекты», фото Антона Кузнецова.

Выбор редактора: